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改善重在持續
精益生產的目標是盡善盡美，持續改善，企業首先需要調整的就是開展精益生產、精益管理的態度。精益生產的優化是整體系統的優化，而非局部系統的優化。國內企業導入精益生產不應該想著一勞永逸，而應該把精益生產作為一種習慣滲透在企業生產運營的各個環節。要相信：事事都有改善的空間，人人都有改善的能力。
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找準切入點，全員參與改善
要提高產量，一種方法是讓工人變得更累，另一種方法是讓他輕松的同時提高生產率。傳統企業往往選擇前者，而精益生產主張后者。要成功推行精益生產，發動一線員工自主改善的熱情是關鍵，讓員工思想從“要我干”變成“我要干”。
如何引導員工對現場改善、流程優化這些“跟自己看似無關”的事情關注并投入熱情呢？答案就是找準切入點。
某家具企業因粉塵大，工人勞動環境惡劣，故以降低粉塵為切入點，試圖在降低勞動強度的前提下提高生產效率。公司組織工人、設備技術人員以及專家在一起考察粉塵主要來自哪些環節，如何回收粉塵。
因為現場的整潔帶給員工的是舒適，因此工人提改善提案的熱情很高。通過一些小的設備改造，4 個多月下來，車間的粉塵問題基本解決；工人的改善意識也大幅提高，有好幾百個提案都得到了實施。
通過流程和設備的改善，該公司將過去對生產沒有價值的流程剔除掉，比如對于工人來說定螺絲是必要的，但是拿螺絲的動作和過程是沒有價值的，那就通過工具的擺放來簡化整個工作流程，這樣工人完成工作既快又不像原來那么累。勞動強度下降了，生產效率卻提高了。
很多企業一上來就學豐田，做看板管理，結果失敗了，原因就是沒有基礎。精益生產要根據每個企業的實際情況來選擇切入點和改造重點，推行起來才能漸入佳境。
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循序漸進，逐層深入
精益生產和精益管理是個循序漸進的過程，不能一蹴而就。先由部門、車間或跨部門的負責人組成一個團隊，確定改善課題。把問題拋出來，根據調查數據，立項寫計劃，然后實施，檢查確認效果如何，最后將有效的流程標準化。從改善提案做起，先改善一個工序、環節的問題，再進入涉及多環節或者多部門的流程優化。
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精益生產管理平臺
隨著全球經濟一體化的發展，21世紀的中國制造業正面臨著日益激烈的國際競爭，企業在獲得極大發展空間的同時，也承受著威脅和挑戰。產品的質量、價格和交貨期最終構成企業核心的競爭力要素；生產制造作為產品的形成過程，尤其是車間的生產管理，是影響這些競爭力要素的決定因素，是構成企業核心競爭力的關鍵內容；而精益生產是降低生產成本，提高企業核心競爭力的首要手段。
建立車間精益生產數字化平臺，利用可視化、透明化、智能化和網絡化的先進信息技術手段，通過系統的能力平衡，可以提高企業生產設備的監控和利用效率，并對生產資源進行合理、均衡的管理和調配，提升企業產品的生產質量，降低生產成本的投入，提高企業生產效益。
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獎勵考核制度是保障
要想讓精益管理長久地實施下去，配套的激勵考核機制至關重要。通過對精益生產改善項目進行評級和獎勵，通過公示、組織發布會等形式，為優秀員工提供一個展示自己成績的舞臺，營造重視改善的企業氛圍，提高員工改善的積極性。
國內許多企業之所以學習豐田精益制造多年卻不得要領，原因就在于忽視了對豐田精益制造的本，即軟實力的研究、借鑒和學習，除了革新管理思維外，還要在企業內部逐步培育改善文化，提升企業經營管理的“軟實力”。
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管理者角色的轉變
企業開展精益生產管理成功與否的首要前提是高層領導的重視和支持。領導有沒有決心做精益生產非常關鍵，出現問題，不能輕易怪下面執行不好，執行不好還是上面有問題：在資源上是否做到及時響應和支持；定目標的時候是不是好高騖遠等。
由于精益生產管理提倡的是全員參與的持續改善，所以對于企業中層以上的管理者來說，如何激發員工的改善熱情也成為工作的重要內容，相應地對于管理者的評價標準也會有所改變。管理者要從醫生和警察的角色扮演轉變為教練，教練的職責就是看到問題點，啟發員工如何做的更好，讓他自己去實踐。
“精益生產”是讓中國邁向制造強國的必經之路，駕馭信息技術的精益化變革時代已經到來，企業用信息化促進精益生產成為一種新的競爭趨勢。但每個企業情況是不一樣的，一定要結合企業具體的情況，選擇合適的精益生產方式。切不可生搬硬套，盲目跟風。
